Blog 5 | „Stuck in the middle“ | Ein paar Gedanken zum Depot A

Kennen Sie die Abkürzung “SELI“? Ich wiederhole Siegfried, Emil, Ludwig, Ida – SELI.

Die 4 Buchstaben stehen für die Wortfolge StrukturkriseErgebniskriseLiquiditätskriseInsolvenz. Die Schlagworte beschreiben sehr prägnant die Phasen des Niedergangs eines Unternehmens.

Selbsterklärend beginnt die Unternehmenskrise in einer fehlendennicht gelebten Unternehmensstrategie oder falsch aufgesetzten Unternehmensstrukturen. Das Geschäftsmodell ist überholt und möglicherweise nicht mehr tragfähig.

Infolge der fehlenden aber notwendigen Rahmenbedingungen und Orientierungspunkte ergeben sich zunehmend negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Ertragsrückgang oder Verluste stellen sich ein.

Man benötigt keinen Doktortitel um zu erkennen, dass der heutige Ertrag, das Eigenkapital von morgen darstellt. Die Kurzform: “No Ertrag – No Eigenkapital“ resultiert in einem Rückgang der Risikodeckungsmassen und der Risikotragfähigkeit.

No Risk no Money, no Money no Risk..

Wieder logisch, dass ein begrenztes Risikobudget auch die dringend notwendigen Handlungsspielräume zur Realisierung von Ertragschancen einschränkt. Ein negativer Kreislauf beginnt!

Ist die Ertragserosion erst einmal im Gange, sind sofortige und teils drastische Maßnahmen zur Umsteuerung geboten. Denn, interpretieren oder vermuten Marktteilnehmer einen Rückgang der Bonität steigen die Liquiditäts– und Risikoprämien ziemlich schnell an oder sicher geglaubte Liquiditätslinien werden auf Investoren- und Gläubigerseite gestrichen. Ist der aktuelle Liquiditätspuffer dann erst einmal aufgebraucht wird’s schnell richtig eng. Die Klappe fällt! Insolvenz!

Dass die Marktkräfte funktionieren konnte jüngst bei den Großunternehmen Glencore und Volkswagen eindrucksvoll beobachtet werden. Beinahe digital kletterten die Refinanzierungsaufschläge für 5jährige Anleihen um über 150 BP. Tolle Aussichten für den Ertrag.

Während alle von Volkswagen, Glencore und Konsorten reden, stecken die Banken schon ein ganze Zeit lang in der Ertragskrise. Das Zinsergebnis sinkt seit 40 Jahren kontinuierlich. Und sogar Erfahrungen mit Liquiditätskrisen hat man zu hauf. Trotzdem stellt sich die Frage wie die Banken die Ertragskrise bekämpfen kann und was die Gesamtbanksteuerung und Treasury-Abteilung beitragen kann.

Nicht mit den Vorgehensmodellen der Vergangenheit…

Ein plakatives theoretisches Beispiel verdeutlicht dies:

Die zentrale Ergebnisgröße -periodischer Zinsüberschuss ist unter Druck-. Die Ursachen werden im aktuellen Niedrigzinsumfeld und im Rückgang des Strukturbeitrages gesehen. Die Margen im Kundenneugeschäft sind „gefühlt“ o.k.

Zur kurzfristigen Stabilisierung des periodischen Zinsüberschusses erfolgen regelmäßig  Allokationsanpassungen und Volumensausweitungen im Eigenbuch. Während in Hochzinsphasen in eher qualitativ höherwertige Anleihen und Bonds investiert wird, erfolgt mit zunehmendem Zinsrückgang die Allokation in Richtung Durationsverlängerung und Credit-Verschlechterung.

Irgendwie muss das Zinsergebnis ja „kompensiert“ werden. Am Ende bestehen möglicherweise veritable Teile des Portfolio aus längeren, marktilliquiden Credit- und gar komplexen Zinsstrukturen.

Die schnell erhoffte Ertragsstabilsierung wird im genannten Beispiel über “Illiquidisierung & Kompexitätserhöhung“ im Niedrigzins/ Niedrigspreadniveau erkauft. Ein schlaues Vorgehensmodell? Überlegen Sie selbst.

Selbstverständlich ist gegen lange Duration, Credit-Exposure und die Beimischung von Kapitalmarktstrukturen nichts einzuwenden, solange das ganze in Maßen und beherrschbaren Risikograden erfolgt.

Leider ist in der Realität festzustellen, dass der Zinsergebnisbedarf die Portfolioallokation stark bestimmt. Ganz nach dem Motto: “Take no Risk, make no Money“ wird eine sukzessive Qualitätsverschlechterung hingenommen und das Portfolio entwickelt sich sukzessive zum „Zufallsbestand“. Die erhofften Zusatzerträge werden selten generiert, da die Qualitätsverschlechterung ja erst sukzessive im Zuge des Zinsrückgangs zum Auffangen des Zinsüberschusses erfolgt.

Löst man seinen Blick vom Tellerrand in Richtung Realwirtschaft kann man lernen…

Sie kennen Michael Porter? Und sein Konzept der generischen Strategien? Porter geht davon aus, dass Unternehmen nur dann Wettbewerbsvorteile erzielen können, wenn sie sich auf eine strategische Hauptrichtung festlegen. Anderenfalls würden sie „stuck in the middle“ – quasi in der Mitte festhängen –  sie würden alles gleichzeitig versuchen und nichts davon erfolgreich durchsetzen.

Michael Porter sieht deshalb nur 2 grundlegende Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu erreichen: nämlich durch Kostenführerschaft oder durch Differenzierung.

Die Porter-Kurve verdeutlicht dies.

Die Erkenntnisse von Michael Porter kann man im Grundgedanken auf das Depot A/ Treasury anwenden. Wie auch bei Porter kann man das Eigenportfolio in 2 Hauptrichtungen einteilen. Zum einen in den Block „Qualitativ hochwertige und liquide Anleihen, zum Anderen in eher schlecht geratete und illiquide Titel. Wie auch bei Porter ergibt sich ein dritter Teil: Stuck in the Middle, welche zwischen den zwei Bereichen angesiedelt ist. Pfandbriefe, Senior unsecured, Schuldscheine, Floater, Corporates, etc. von allem ein bisschen, illiquide, etc.

Bei genauer Analyse wird ersichtlich, dass das „Stuck-in- the-middle-Portfolio“ relativ viel Volumen bindet, ein zusätzlicher Ertrag aber nicht realisiert wird.

In Zeiten zurückgehender Risk Weightet Assets (RWA´s), begrenzter Risikobudgets und komprimierter Credit-und marktliquiditätsspreads, eine gewagte Strategie.

Wenngleich, im aktuellen Marktumfeld nicht unbedingt hochverzinsliche Investitionen getätigt werden können, bietet sich die Gelegenheit, die aktuelle Zusammensetzung des Eigendepots um illiquide, niedrigverzinsliche oder gar komplexe Strukturen zu bereinigen. Sich ergebende Freiheitsgrade und Handlungsspielräume können so zur Stärkung des Geschäftmodells – beispielsweise durch die Vergabe von margenreicherem Kundengeschäft- erreicht werden.

Letztendlich stellt sich die Frage, welche Portfoliogröße. Welche Allokation zum Geschäftsmodell und den aktuellen unterspezifischen Rahmenbedingungen passen. Erst dann sind Lösungen zu finden.

Gemäß Albert Einstein. Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.

Beginnen Sie sofort mit der genauem und integrierten Analyse der Ursachen der Ertragsschwäche. Vom Geschäftsmodell bis zum Depot A. Nehmen Sie die Mitarbeiter mit. Ganz nach dem Motto: Strukturkrise adieu, der Ertrag wird sich dann einstellen.

Gerne helfen wir Ihnen! derivatexx | simplify financial markets

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