Blog 6 | „Hunger ist der beste Koch? – Mit nur 3 Schritten zum erfolgreichen Treasury

 Man hört es jeden Tag. Wir lesen es regelmäßig und eigentlich können wir es nicht mehr hören! Kein Entkommen! Aber was ist die Lösung? Das Rezept zur Lösung…

Die Bankenbranche ist im Umbruch. Die Deutsche Bank krempelt Ihren Vorstand kräftig um und verabschiedet sich quasi vom Investmentbanking, zudem wird die Postbank verkauft.

Die Volkbanken retten sich möglicherweise in Zusammenschlüsse. So sieht VR-Verbandschef Uwe Fröhlich eine fusionsbedingte Konsolidierung der Primärinstitute von aktuell 1.047 auf unter 1.000 Institute als unvermeidbar.

Die Sparkassen hadern mit der Regulatorik und sogar die Bausparkassen versuchen mit der Gesetzesänderung des Bausparkassen-gesetzes dem schwierigen Marktumfeld zu entkommen. Hier sollen letztendlich Pfandbriefemissionen die Lösung des Geschäftsmodells sein. Was aber alle gemein haben: Sie kämpfen alle um den so notwendigen Ertrag, versuchen die Kosten zu reduzieren um da
durch ihr Geschäftsmodell zu stabilisieren.

Einer für alle, alle für Einen?

Gemeinsam beklagen sie die Regulationswut der Aufsicht und fokussieren auf das veränderte Kundenverhalten. Digitalisierung ist das Zauberwort. Die Banken -die Verlierer der Finanzkrise- schrauben also ordentlich an Ihren Kosten und Geschäftsmodellen, erfinden sich neu, aber reicht das?

Spare, spare, denn dann hast Du in der Not – Klug?

Konstatiert werden kann, dass in sämtlichen Debatten und Lösungsansätzen von der Neuausrichtung auf das Kundenverhalten, Abspecken in der Produktpalette und Kostenstruktur und Erhöhung der Margen genannt wird.

Interessant hierbei ist, dass im Wertreiber Treasury – sozusagen der Bank der Bank – kaum Veränderungen angestoßen werden. So heißt es weiter: Passive Steuerung, Klumpenrisiken, Leverage, Spread- und Fristentransformation.

Die Frage ist aber, ob es klug ist, an den Geschäftmodellen zu drehen, die Digitalisierung auszurufen jedoch die bisherigen guten Ergebnisbringer dabei auszublenden.

Das Sterne-Restaurant „Treasury“

Haben Sie schon einmal gefragt, was einen guten Restaurantbesuch ausmacht? Top-Service, noch besseres Essen und eine gute Atmosphäre. Ähnlich in der Bank: Verabschieden Sie sich also von der Illusion Top-Bankergebnisse seien ohne ein gut ausgebildetes, schlagkräftiges und integriert denkendes Treasury zu ereichen.
Nicht heute und nicht in der Zukunft.

Vom guten Menü und dessen Zubereitung…

Wie bei der Herstellung eines guten Menüs, kommen auch in der Bank dem Rezept (Geschäftsmodell), den Zutaten (Produkte), den Köchen (Mitarbeiter, Fähigkeiten, Organisationseinheiten) und zuletzt dem Chefkoch (Management) maximale Bedeutung zu.

Welches Menu möchten Sie zubereiten? Die Fertigsuppe oder das anspruchsvolle Menü? Mit welchem Menü werden Sie wohl Erfolg haben und mehr verdienen? Ihre Fähigkeiten und damit Ihre eigene Schlagfähigkeit ausbauen? Überlegen Sie selbst.

Wass soll auf den Tisch?

Wissen Sie überhaupt was Sie kochen wollen? Oder lassen Sie sich treiben, von den Zutaten die im Kühlschrank liegen? Den vorhandenen Assets, dem aktuellen Produktkatalog und den niedrigen Zinsen.

Das Treasury-Menü besteht bekanntermaßen aus einer Vielzahl von Zutaten. Dem Kundengeschäft, Gesamtzinsbuch, Liquiditäts- und Adressrisikokomponenten Regulatorik.

Die Kunst liegt darin, aus einer Vielzahl von Einzelingredienzen ein stimmiges Menü zu zaubern. In Treasury-Worten: “Alle Risiken nicht nur beherrschen sondern adäquat zu bewirtschaften um Ergebnispotentiale zu realisieren“.

Kennen Sie Ihr Depot A? Kennen Sie es wirklich?

  • Welche Ergebnisbeiträge liefert das Depot A und welche künftig nicht mehr?
  • Wie ist der genaue Bestandsablauf Ihre Portfolios und welche genauen Ergebnisauswirkungen und Wirkungsketten auf ergeben sich dadurch?
  • Welche Ergebniskomponenten dominieren Ihr Depot A Ergebnis? Zinstransformation oder Spreaderträge? Wie entwickelt sich das Portfolio in der Zukunft?

Die Hauptspeise Zinsergebnis?

Erfahrungsgemäß spielt das Zinsergebnis im Bankensektor die zentrale Rolle. Solange das Zinsergebnis stimmt und das Management weder von der Aufsicht oder anderen Stakeholdern Druck bekommt , scheint die Quelle der Ergebnisbeiträge oftmals sekundär.

Aber auch hinsichtlich der anderen Komponenten stellt sich die Frage mit welchen Bestandsvolumen, Risk Weightet Assets und letztendlich welchen Risiken, welche Ergebnisse erzielt werden. Wie sind Sie hier aufgestellt Gut oder Schlecht?

Können Sie die aufgeführten Fragen ad hoc beantworten? Wenn ja, sind Sie auf einem guten Weg. Denn nur wer seine Zutaten und die Wirkungsketten während des Kochvorgangs kennt, gelingt ein gutes Menü.

Im Treasury-Kontext bedeutet dies, die Ausgangslage genau zu kennen. Erst dann können konkrete Handlungsoptionen- und Maßnahmen zur Stabilisierung des Geschäftsmodells erarbeitet werden. Denn was nutzt das beste Geschäftsmodell, wenn die nachgelagerte aber zwingend notwendige Prozess der Risikobewirtschaftung Schwächen aufweist:

Mit nur drei Schritten zum Erfolg:

  1. Status Quo – Erfahren Sie alles – Alles!
  • Stressen Sie sich und ihr Depot A/ Gesamtzinsbuch – Kennen Sie wirklich sämtliche Bestandteile, Einflussfaktoren und Wirkungsketten?
  • Wie sind die Positionen in den (Kernbanksystemen/ Pla
    nungstools?) abgebildet. Besteht ausreichend Transparenz? Gibt es Diskrepanzen zur gelebten Praxis?
  • Was ist Ihre emotionslose Conclusio hinsichtlich Ihres Depot A/ Gesamtzinsbuches/ der Gesamtsituation?
  • Notieren Sie „Ihre“ Conclusio
  1. Die Zielsetzung!
  • Welches Ziel soll verfolgt werden bzw. welches Ziel wird verfolgt? Ist Ihnen das Steuerungsziel ausreichend bekannt?
  • Benötigen Sie periodisches oder barwertige Ergebnissteigerungen?
  • Stehen WP-oder die Kredit-Risikovorsorge im Vordergrund? oder dominieren IFRS- Themenstellungen oder die Stärkung des Eigenkapitals/ der Risikotragfähigkeit die Zielsetzungen?
  • Sind die Zielsetzung auf betriebswirtschaftliche oder regulatorische Effekte fokussiert?
  1. Das Gap!
  • Sie haben sich mit der Ist- und Soll-Situation intensiv beschäftigt. In diesem Kontext dürften sich bereits zahlreiche Fragestellungen ergeben haben. Möglicherweise werden Sie festgestellt haben, dass eine gewisse Intransparenz vorherrscht oder Themenstellungen ohne weitere Klärungen nicht erfolgreich bearbeitet werden können. Sollten Sie keine Gaps zwischen dem Status Quo und dem Ziel entdeckt haben, planen Sie ihren nächsten Urlaub, wenn nicht gehen Sie es an.
  • In Jedem Fall haben Sie nun ein vollständiges Bild. Beginnen Sie nun mit der Entwicklung von Handlungsoptionen zur Schließung der Gaps. Entwickeln Sie nur die Handlungsoptionen – je mehr desto besser – Bewerten Sie die Optionen noch nicht.
  • Vorteil dieses Vorgehensmodells ist, das Sie noch keine Handlungsoption von vornherein ausschließen, sie sammeln einfach Ideen. Die Kreativität der Treasury-Mitarbeiter ist gefragt, die Mitarbeiter können sich entwickeln – ein gutes Training und höchst motivierend.
  • Nachdem alle Handlungsoptionen auf dem Tisch liegen erfolgt die integrierte Diskussion und Bewertung der Ideen hinsichtlich des Nutzen, der Wirkungsketten und möglicher Herausforderungen bei der Entscheidungs- (vorbereitung) und Umsetzung.

Ihr Menü ist nun beinahe fertig. Es fehlt nun wie in der Sternegastronomie üblich, noch die professionelle Anrichtung und Präsentation der Speisen.

Das Auge isst mit…

In der Treasurypraxis ist damit die Präsentation der sorgfältig erarbeiteten und präferierten Handlungsempfehlungen im Top-Management gemeint. Nur so kann letztendlich eine verbindliche Entscheidung durch das Top-Management herbeigeführt werden.

Mit FachCoaching „Treasury und Gesamtbanksteuerung“ die eigene Schlagkraft erhöhen….

Eine große Herausforderung! Nutzen Sie unser individuelles 2-tägige FachCoaching oder unsere Treasury-Praxisworkshops zum Sortieren, Angehen und Umsetzen der Themenstellungen und erhöhen Sie die Schlagkraft ihrer Bank.

Praxis wird gelebt, nicht doziert!

Bon Appetit

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Blog 5 | „Stuck in the middle“ | Ein paar Gedanken zum Depot A

Kennen Sie die Abkürzung “SELI“? Ich wiederhole Siegfried, Emil, Ludwig, Ida – SELI.

Die 4 Buchstaben stehen für die Wortfolge StrukturkriseErgebniskriseLiquiditätskriseInsolvenz. Die Schlagworte beschreiben sehr prägnant die Phasen des Niedergangs eines Unternehmens.

Selbsterklärend beginnt die Unternehmenskrise in einer fehlendennicht gelebten Unternehmensstrategie oder falsch aufgesetzten Unternehmensstrukturen. Das Geschäftsmodell ist überholt und möglicherweise nicht mehr tragfähig.

Infolge der fehlenden aber notwendigen Rahmenbedingungen und Orientierungspunkte ergeben sich zunehmend negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Ertragsrückgang oder Verluste stellen sich ein.

Man benötigt keinen Doktortitel um zu erkennen, dass der heutige Ertrag, das Eigenkapital von morgen darstellt. Die Kurzform: “No Ertrag – No Eigenkapital“ resultiert in einem Rückgang der Risikodeckungsmassen und der Risikotragfähigkeit.

No Risk no Money, no Money no Risk..

Wieder logisch, dass ein begrenztes Risikobudget auch die dringend notwendigen Handlungsspielräume zur Realisierung von Ertragschancen einschränkt. Ein negativer Kreislauf beginnt!

Ist die Ertragserosion erst einmal im Gange, sind sofortige und teils drastische Maßnahmen zur Umsteuerung geboten. Denn, interpretieren oder vermuten Marktteilnehmer einen Rückgang der Bonität steigen die Liquiditäts– und Risikoprämien ziemlich schnell an oder sicher geglaubte Liquiditätslinien werden auf Investoren- und Gläubigerseite gestrichen. Ist der aktuelle Liquiditätspuffer dann erst einmal aufgebraucht wird’s schnell richtig eng. Die Klappe fällt! Insolvenz!

Dass die Marktkräfte funktionieren konnte jüngst bei den Großunternehmen Glencore und Volkswagen eindrucksvoll beobachtet werden. Beinahe digital kletterten die Refinanzierungsaufschläge für 5jährige Anleihen um über 150 BP. Tolle Aussichten für den Ertrag.

Während alle von Volkswagen, Glencore und Konsorten reden, stecken die Banken schon ein ganze Zeit lang in der Ertragskrise. Das Zinsergebnis sinkt seit 40 Jahren kontinuierlich. Und sogar Erfahrungen mit Liquiditätskrisen hat man zu hauf. Trotzdem stellt sich die Frage wie die Banken die Ertragskrise bekämpfen kann und was die Gesamtbanksteuerung und Treasury-Abteilung beitragen kann.

Nicht mit den Vorgehensmodellen der Vergangenheit…

Ein plakatives theoretisches Beispiel verdeutlicht dies:

Die zentrale Ergebnisgröße -periodischer Zinsüberschuss ist unter Druck-. Die Ursachen werden im aktuellen Niedrigzinsumfeld und im Rückgang des Strukturbeitrages gesehen. Die Margen im Kundenneugeschäft sind „gefühlt“ o.k.

Zur kurzfristigen Stabilisierung des periodischen Zinsüberschusses erfolgen regelmäßig  Allokationsanpassungen und Volumensausweitungen im Eigenbuch. Während in Hochzinsphasen in eher qualitativ höherwertige Anleihen und Bonds investiert wird, erfolgt mit zunehmendem Zinsrückgang die Allokation in Richtung Durationsverlängerung und Credit-Verschlechterung.

Irgendwie muss das Zinsergebnis ja „kompensiert“ werden. Am Ende bestehen möglicherweise veritable Teile des Portfolio aus längeren, marktilliquiden Credit- und gar komplexen Zinsstrukturen.

Die schnell erhoffte Ertragsstabilsierung wird im genannten Beispiel über “Illiquidisierung & Kompexitätserhöhung“ im Niedrigzins/ Niedrigspreadniveau erkauft. Ein schlaues Vorgehensmodell? Überlegen Sie selbst.

Selbstverständlich ist gegen lange Duration, Credit-Exposure und die Beimischung von Kapitalmarktstrukturen nichts einzuwenden, solange das ganze in Maßen und beherrschbaren Risikograden erfolgt.

Leider ist in der Realität festzustellen, dass der Zinsergebnisbedarf die Portfolioallokation stark bestimmt. Ganz nach dem Motto: “Take no Risk, make no Money“ wird eine sukzessive Qualitätsverschlechterung hingenommen und das Portfolio entwickelt sich sukzessive zum „Zufallsbestand“. Die erhofften Zusatzerträge werden selten generiert, da die Qualitätsverschlechterung ja erst sukzessive im Zuge des Zinsrückgangs zum Auffangen des Zinsüberschusses erfolgt.

Löst man seinen Blick vom Tellerrand in Richtung Realwirtschaft kann man lernen…

Sie kennen Michael Porter? Und sein Konzept der generischen Strategien? Porter geht davon aus, dass Unternehmen nur dann Wettbewerbsvorteile erzielen können, wenn sie sich auf eine strategische Hauptrichtung festlegen. Anderenfalls würden sie „stuck in the middle“ – quasi in der Mitte festhängen –  sie würden alles gleichzeitig versuchen und nichts davon erfolgreich durchsetzen.

Michael Porter sieht deshalb nur 2 grundlegende Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu erreichen: nämlich durch Kostenführerschaft oder durch Differenzierung.

Die Porter-Kurve verdeutlicht dies.

Die Erkenntnisse von Michael Porter kann man im Grundgedanken auf das Depot A/ Treasury anwenden. Wie auch bei Porter kann man das Eigenportfolio in 2 Hauptrichtungen einteilen. Zum einen in den Block „Qualitativ hochwertige und liquide Anleihen, zum Anderen in eher schlecht geratete und illiquide Titel. Wie auch bei Porter ergibt sich ein dritter Teil: Stuck in the Middle, welche zwischen den zwei Bereichen angesiedelt ist. Pfandbriefe, Senior unsecured, Schuldscheine, Floater, Corporates, etc. von allem ein bisschen, illiquide, etc.

Bei genauer Analyse wird ersichtlich, dass das „Stuck-in- the-middle-Portfolio“ relativ viel Volumen bindet, ein zusätzlicher Ertrag aber nicht realisiert wird.

In Zeiten zurückgehender Risk Weightet Assets (RWA´s), begrenzter Risikobudgets und komprimierter Credit-und marktliquiditätsspreads, eine gewagte Strategie.

Wenngleich, im aktuellen Marktumfeld nicht unbedingt hochverzinsliche Investitionen getätigt werden können, bietet sich die Gelegenheit, die aktuelle Zusammensetzung des Eigendepots um illiquide, niedrigverzinsliche oder gar komplexe Strukturen zu bereinigen. Sich ergebende Freiheitsgrade und Handlungsspielräume können so zur Stärkung des Geschäftmodells – beispielsweise durch die Vergabe von margenreicherem Kundengeschäft- erreicht werden.

Letztendlich stellt sich die Frage, welche Portfoliogröße. Welche Allokation zum Geschäftsmodell und den aktuellen unterspezifischen Rahmenbedingungen passen. Erst dann sind Lösungen zu finden.

Gemäß Albert Einstein. Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.

Beginnen Sie sofort mit der genauem und integrierten Analyse der Ursachen der Ertragsschwäche. Vom Geschäftsmodell bis zum Depot A. Nehmen Sie die Mitarbeiter mit. Ganz nach dem Motto: Strukturkrise adieu, der Ertrag wird sich dann einstellen.

Gerne helfen wir Ihnen! derivatexx | simplify financial markets